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年底招聘,HR如何确定员工的工资标准!

Posted by 晴云孤魂 on 2011 年 12 月 07 日 in Literary corner, My Life Of Coder |

这个问题,其实所有的HR都在思考,或者都思考过了!
一、以企业的体制和经营效益为基础
二、以企业工资水平的市场竞争力为导向
通过明确的企业人力资源战略和工资水平的市场定位加以确立和维护你企业的员工工资标准是怎么建立起来的?由哪些因素决定员工的工资标准?

为了体现公平,我们应对不同的工种实行不同的工资激励,这样的制度才能真正有效地调动员工的积极性。——霍尔曼

一、以企业的体制和经营效益为基础

1.不同的企业体制,不同的地位和战略
具体反映在:
员工在业务经营中的作用和地位
企业员工队伍的配置要求和配置任用的制度
员工队伍的来源
企业在人力资源上的成本投入份额

成本结构分析(以洗衣粉制造业和软件业为例):
一般一袋洗衣粉的价钱大约3~5元,约10%的利润,成本是价格的90%左右。成本因素主要包括原料(香精、漂白粉及各种洗涤成分)和劳动力成本(即工资),此外还有运输和分销成本。其中,劳动力的成本即工资大概占20%,而洗衣粉的价钱本来就不算很高,洗衣粉制造业的工资标准基本上在它成本结构的20%的范围内。

再回过头来看软件开发产业。它最大的成本是智力,是开发能源的时间,即工资,至少要占到50%或60%;其他的日常管理维护费用可能占10%到20%,利润有20%到30%。软件产品的价格也不低,所以工资水平就很高。

成本结构中智力所占的份额越大,工资标准就越高,这是一个很简单的道理。业务性质由行业的成本结构所决定,不管什么体制的企业都有一个共同的行业基础,这是第一位的。

2.业务要求和员工任用办法直接决定员工工资标准
用不同技能水平的人,为企业带来的生产效率就不一样,这也是工资标准的一个决定因素。仍然以洗衣粉业为例。比如洗衣粉包装,如果是手工包装,小学或者是初中毕业就能够做这个工作,但是自动化包装就至少要求技校毕业才可以。他们的生产效率是不一样,自动化包装两三个人就能够管理一个包装流水线,但手工包装要六到八个人才能管一台包装机。生产率不一样,工资标准当然不一样。

3.经营效益和员工数量结构是决定员工工资标准的前提条件
技术必然跟体制联系在一起。因为企业经营有两个不同的指导思想,一是安排尽可能多的人就业,另外一个指导思想是尽可能创造好的效益,这就要求不同的技术水平,从而产生不同的生产效率。在计划经济体制下,可能前者用得更多一点,但是在现代市场竞争的体制下,后者就会多一点,所以不同的体制工资标准会不一样。

二、以企业工资水平的市场竞争力为导向

1.现代企业的员工工资标准由市场工资水平直接决定
如果企业在员工任用方面没有必要的选择权,工资没有吸引力,员工的积极性没有被开发出来,企业的业务能力就没有保障,效益也无从保障,而这一切的关键在于企业制定具有市场竞争力的工资标准,才能保障企业能够吸收并保留称职的员工。

2.两个重要的技术环节
在参照市场水平决定员工工资标准的时候,竞争市场的界定和比照职位的认定是两个重要的技术环节:
(1)竞争市场以人才流动的市场为对象;
(2)比照职位以同等资历同等职责范围为条件。
企业要聘用新员工,设置一些新的职位,这些职位的工资标准的制定,一般的做法是进行市场调查,可能一年一度,在本行业、本地区的同行业里了解同样的职位市场上付多少钱,然后决定企业的工资标准,这是最直接的一种做法。

另外一个做法不见得要做得那么规范,通过市场调查的数据来做。有时企业要设置新职位,需要请有专业基础、有能力的人来做,就必须给这些人提供一个有吸引力的工资水平,而他们目前的工资水平基本上就是市场水平,提供这个水平的工资才可以。这是一个非常直接的选择。

有些企业经营效益不好,人才流失,从人力资源管理的角度来讲,就是它的薪资没有吸引力,没有建立一个市场导向的薪资体系。
通过明确的企业人力资源战略和工资水平的市场定位加以确立和维护。

1.企业人力资源战略和工资水平的市场定位
一般薪资调查后所做的薪资报告中,有一个地区同行业工资水平调查表(如下图),主要标出企业工资水平在前10%、25%、50%、75%、90%5个点,企业在薪资市场上就容易定位了。大部分企业都会把自己的薪资点定在50%的位置,就是中间位置,也有少部分企业会定在前25%的位置。还有极个别的企业定在前10%点,它的运作体制、经营模式跟普通企业完全不一样,所以是不可模仿的。对大多数企业来讲,基本上可以定位在中间点。是一个比较安全的做法,过高则增加成本,风险很大;过低则会没有吸引力,无法起到对员工的激励作用,吸引不来优秀人才。

少部分企业会定在前25%或者10%点,这些是本行业的领头企业,有很好的经营模式,能够聘请最优秀的人才;而且有相应的管理体制,让最优秀的人才创造最大的效益。成本永远是跟效益挂在一起的,前25%就意味着很高的人工投入,一定要有高产出率来支持才行。
工资市场战略定位的变化就会影响到整个人力资源运作的其他的方方面面。

在人力资源的具体管理中,工资标准定位在哪个点上,企业的人力资源战略通常会有一个相对稳定的决策,即采用什么样的战略来维持和保障员工的来源及整个员工队伍的稳定性。

企业的人力资源战略要解决的问题包括:
用什么样的员工
怎么用(配置)
从哪里来
用什么样的成本去获取

2.制定人力资源的薪资战略
为什么样的人付什么样的工资?具体的市场定位就是与哪些企业竞争哪些人才?相应的工资标准定位在这些公司的上等、中等还是下等位置?这些都是制定人力资源的薪资战略思考。

3.具体职位的工资标准
明确以上两个问题后,就可以通过目标市场目标职位的薪资调查来得到具体职位的工资标准。

4.定期进行薪资调查
市场环境下的企业竞争是在不断的发展变化的,因此薪资调查要定期进行,以保证企业工资的持续竞争力。
按照以下步骤制定企业的具体职位工资标准。
(1)确定企业的人力资源战略:
用什么样的员工
怎么用(配置)
从哪里来
用什么样的成本去获取

(2)制定人力资源的薪资战略:
为什么样的人付什么样的工资?
与哪些企业竞争哪些人才?
相应的工资标准定位在这些公司的上等、中等还是下等位置?

(3)市场调查,做出地区同行业工资水平调查表。
将人力资源的薪资战略与目标市场目标职位的薪资调查相结合,得到具体职位的工资标准。

本文从三个层次和三个要素讲解了如何制定工资标准:
第一是以企业的行业性质、经营模式和企业的经营体制为基础。
第二是以所在地区市场和行业市场的工资水平为导向,保持工资的市场竞争力。
第三是在具体操作上,人力资源策略在薪资劳动力市场上应有一个具体的定位。

这三点结合在一起就是企业的工资水平和每个职位的具体工资标准。
在知识经济时代,企业如何设计科学合理的薪资福利,吸引并留住企业发展需要的人才是企业长远发展战略的一项关键工作。本课程总结了国内外著名企业薪资福利设计的成功经验,能为企业的领导者、人力资源部管理人员提供最为有效的薪酬福利和奖励政策的设计技巧及日常应用管理的方法,使企业的薪酬福利计划及奖励政策更加公平合理和具有市场竞争性。

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